팀을 네 번 교체하며 배운 것들 — 진짜 글로벌 팀을 만들기까지
요약:
REINDEERS의 개발팀은 네 번의 전면 교체를 거쳤다. 각 시도마다 기술보다 중요한 것은 ‘이해’였고, 문화보다 중요한 것은 ‘책임’이었다. 실패의 반복 끝에, 우리는 기술 중심이 아니라 데이터·AI·협업 언어로 움직이는 진짜 글로벌 팀을 만들었다.
1. 첫 번째 팀 — 외주 개발사의 한계
REINDEERS의 첫 번째 팀은 외부 개발사였다. 계약은 단순했고, 목표는 “무역 플랫폼의 MVP 구축”이었다. 그러나 현실은 달랐다. 개발사는 무역을 이해하지 못했고, 제조 유통의 흐름을 전자상거래처럼 처리하려 했다.
결과적으로 견적(Quote), 주문(Order), 물류(Logistics), 결제(Payment)가 같은 테이블에 얽혀 있었다. 개발은 빨랐지만, 구조는 위험했다. 첫 번째 팀은 “코드를 만들었지만, 플랫폼은 만들지 못했다.”
2. 두 번째 팀 — 내부화의 첫 시도
두 번째 시도는 “내부 개발팀 구성”이었다. 외주가 실패한 이유를 외부 탓으로 돌릴 수 없다고 판단했기 때문이다. 관리 인력과 몇 명의 풀스택 개발자가 합류해, 직접 시스템을 만들기 시작했다.
하지만 문제는 여전히 같았다. “기술은 있지만 이해가 없었다.” 플랫폼이 무엇을 해야 하는지보다, “어떻게 코드를 짤 것인가”에만 집중했다. 결과적으로 기능은 많았지만, 방향은 없었다.
3. 세 번째 팀 — ‘조직’은 있었으나 ‘구조’는 없었다
세 번째 팀은 형식적으로 완벽했다. 백엔드, 프론트엔드, UI/UX, 기획, QA까지 구성되었고, 일간 미팅과 주간 보고 체계도 정비됐다. 하지만 플랫폼은 여전히 전진하지 않았다.
구성원 각자가 자기 역할에 충실했지만, 서로의 코드가 연결되지 않았다. “백엔드는 기능을, 프론트는 화면을, 기획은 문서를 만들었다.” 그러나 그 어느 것도 **‘비즈니스 로직’**을 완성하지 못했다. 협업은 있었으나, 공동의 목표는 부재했다.
4. 네 번째 팀 — 내부 감사 이후의 전면 교체
2025년 4월 내부 감사를 통해, 우리는 결론을 내렸다. “개발은 있었지만, 시스템은 없었다.” 이때 네 번째 팀이 만들어졌다. 새로운 기준은 단순했다. “기술보다 사고가 빠른 사람을 모으자.”
코드 품질보다 논리 구조를 평가했고, 스택보다 문제 해결 방식을 검증했다. AI를 이해하고, 스스로 업무를 자동화할 수 있는 인력이 필요했다. 2025년 5월, 완전히 새로운 개발 문화가 출발했다.
5. 기술이 아닌 ‘이해’를 중심으로
네 번째 팀은 기존 팀과 완전히 달랐다. 그들은 코드를 짜기 전에 구조를 설계했고, 코드를 합치기 전에 이유를 공유했다.
우리는 “왜 이 API가 존재하는가”를 질문하는 문화부터 만들었다. 누군가는 그것을 느리다고 했지만, 그 느림이 처음으로 플랫폼을 앞으로 나아가게 했다. 시스템은 점점 ‘사람이 관리하지 않아도 동작하는 구조’로 변해갔다.
6. 글로벌 협업의 시작
태국·한국·중국·말레이시아 개발자들이 하나의 Git 브랜치에서 일하기 시작했다. 언어는 달랐지만, **“코드와 데이터는 공용 언어”**였다. 우리는 Git과 MQ 로그를 통해 의사소통했다. 문서 대신 코드가, 회의 대신 로그가 팀의 기록이 되었다.
AI 번역기가 코드 리뷰를 보조했고, Cloud Function이 자동 배포를 처리했다. 업무의 절반은 사람, 나머지 절반은 AI가 수행했다. REINDEERS는 그 순간 진짜 글로벌 팀이 되었다.
7. 교체의 의미 — 실패가 남긴 자산
네 번의 교체는 단순한 인력 문제 해결이 아니었다. 그 과정에서 우리는 “어떤 사람이 플랫폼을 만든다”는 것을 배웠다.
- 기술력보다 프로세스 이해력이 중요한 사람
- 문제를 설명하는 속도보다 구조를 정리하는 사람이 필요했다
- 일을 자동화할 줄 아는 사람, 즉 AI를 다루는 사람이 필요했다
그 깨달음이 REINDEERS 조직의 DNA가 되었다. 이후 모든 채용은 “AI 친화적 사고를 가진 사람인가?”로 시작되었다.
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